Отчего-то теперь вспомнилась программа Познера. Бал такой у него цикл репортажей об Америке, так и назывался «Одноэтажная Америка».
Примечательная черта этих программ была в том удивлении, которым были пропитаны рассказы Владимира Познера. И хотя Канада, о которой хочется рассказать, совсем не США, но ее одноэтажная, почти домашняя культура, взращенная на принципах общинности (то самое комьюнити), по-настоящему удивительна.
Много ли вы слышали о канадской системе образования? Да, у них Майкл Фуллан, да, отличные результаты в PISA, и да, реформы последние лет 10 – это все да, но что внутри? Если бы можно было всю государственную образовательную политику Канады упаковать в одно слово, то я бы сказал – доверие. Странное, кажется, почти неприменимое к сфере регламентов, нормативных правовых актов, к сфере регулирования слово «доверие». Но все же я бы назвал именно его.
Одноэтажная Канада – как метафора нескольких простых ценностей, положенных в основу, кажется, всего, с чем сталкиваешься. Среди этих простых принципов – вера в то, что люди могут быть лучше, что можно быть открытым в осмыслении себя и окружающего, что стремление помочь оказывается сильнее намерения наказать. Одноэтажная Канада – как образ противопоставления технократичности, бюрократичности, промышленному подходу к человеку и жизни. Неидеальный образ для, кажется, тривиальных вещей, но только до того времени, пока этот образ не оказывается реальной образовательной политикой целой страны. И вот здесь, пожалуй, оказывается самое интересное – что может поддержать институционально такую систему, что создает эту культурную норму.
В Канаде для реализации образовательной политики нет единого нормативного пространства в привычном понимании. Министерства образования отдельных провинций достаточно независимы, чтобы самостоятельно определять свои образовательные стратегии. На практике это означает, что в каждой провинции существует собственная региональная система управления образованием, и она достаточно автономна, чтобы формировать собственные стандарты, по которым потом работают школы провинции. Администрированием такой системы занимается министерство образования конкретной провинции. Оно формирует куррикулум (стандарт), где задаются компетенции и образовательные результаты. Такая автономия провинций – это не только то, что Андрей Русаков назвал бы «разными скоростями», но практическая реализация принципа доверия. Сообщество провинции само может думать и проектировать свою образовательную стратегию.
В региональной структуре ряда провинций (например, Онтарио) помимо министерства есть так называемые борды (board) школ. С одной стороны, это такие большие объединения школ (попытка их кластеризации, чаще всего географической) – в одном борде может быть несколько сотен школ. С другой стороны, это инструмент совместного со школами управления их смысловой повесткой и их развитием. Хотя изначально борды появились как инструмент общения министерства со школами, но со временем они переросли функцию «информатора».
В состав борда входят так называемые суперинтенданты – это люди, которые занимаются курированием конкретных групп школ (от 20–40 школ). Суперинтендант ведет мониторинг деятельности школы, занимается разбором проблемных ситуаций разного порядка, совместно с директором разрабатывает программу развития школы.
Суперинтендант помогает управлять изменениями и развивать школу – анализирует результаты работы, приводит консультантов, помогает найти кадры, а кроме того определяет, какой бюджет борд выделяет школе для развития.
Борд с учетом куррикулума (важно, что именно с учетом) создает свой собственный фреймворк (рамку) работы в школе. Такая деятельность не закреплена как обязательная нормативно, но является общей практикой. Если национальный куррикулум – это большой документ (несколько сотен страниц), то фреймворк – это документ компактный. В нем описывается компетентностная модель, которая кладется в основу работы школ борда. На основании этой модели школа (опять-таки это не формальная норма, но практика) формулирует свои цели, которые уже на уровне школы осмысляются учителями и включаются в свою работу.
Система бордов и суперинтендантов – это мера для институционализации системы стратегической поддержки школ. В задачи бордов не входят санкции или наказания школ. На практике это означает, что школа, даже показывая отрицательные результаты или даже негативную динамику этих результатов, может какое-то продолжительное время получать поддержку (организационную, финансовую, кадровую) для решения своих проблем.
Интересно, что за санкции отвечает скорее само сообщество. Ярким примером саморегуляции является деятельность OCT (Ontario College of Teachers), являющейся своеобразным негосударственным союзом учителей. OCT регулярно опубличивает данные (так называемые «синие страницы») о том, кто был замечен в «профессиональных проступках или некомпетентности». Подобная практика создает систему регулирования, основанную на профессиональной репутации членов сообщества.
Принцип доверия и поддержки существует не только в системе регулирования школ, но и внутри самих школ в том, как учителя коммуницируют с детьми и родителями. Учителя должны держать в голове две идеи – вовлечение и веру в высокие достижения детей. Такая идеологическая растяжка заставляет «втягивать» ребенка в образование, делать его соучастником своего образования. Каждый ребенок может достичь высоких результатов (как раз одна из ключевых идей М. Фуллана), а если он не достигает их, то значит, он недостаточно вовлечен и учителю нужно искать для этого конкретного ребенка свое решение.
Вовлечение в рамках канадской практики – это в значительной степени история про коммуникацию. Не только в плане общения на уроках, но, может быть, в большей степени в формате обратной связи для ребенка и родителей. Не об этом ли пишет Джон Хетти, говоря о том, что действенный отклик педагога эффективнее тестирования?
Неожиданным инструментом коммуникации учителя с детьми и родителями становятся так называемые отчетные карточки (Report cards). Карточки решают несколько задач: анализ прогресса ребенка, информирование родителей о том, как продвигается ребенок, мониторинг работы учителя. Хотя карточки больше похожи на систему оценки, но по смыслу это инструмент поддержки.
Карточка представляет собой шаблон для описания достижений детей, где большой блок отведен на свободные комментарии учителя, а часть – на формализованные чек-боксы. Половина карточки относится к умениям, где выделено несколько сфер для оценки (ответственность, организация, самостоятельная работа, коллаборация, инициативность, саморегуляция). По каждому из блоков приведены еще проявления, к примеру, по организации – умение следовать планам, расстановка приоритетов, сбор и управление информацией. Учитель может помимо этих и свои проявления написать. В зависимости от проявления каждому такому блоку проставляется один из четырех уровней – нужно развитие, удовлетворительно, хорошо, отлично.
Помимо этих формальных оценок про умения учитель обязан не менее трех раз в год написать развернутое описание, что нужно усилить и какие следующие шаги предпринять для развития. При этом важным неформальным требованием является то, чтобы эти комментарии были индивидуализированы. Комментарии даются не только в части умений ребенка, но и по конкретным предметам, по которым учитель пишет, что необходимо усилить и какие следующие шаги предпринять.
Если смотреть на карточки как на инструмент, регулирующий и задающий норму, то помимо их прямого смысла есть и еще несколько. Во-первых, они создают предмет для обсуждения между разными участниками – детьми, родителями, учителями, директором, а во-вторых, они задают условия, когда учитель думает о ребенке, о его прогрессе, о его трудностях и дефицитах. В результате это вновь работает на сообщество, на формирование доверия внутри него.
Доверие в той форме, как оно существует в Канаде, не столько категория психологическая, но больше политическая. И политический ее смысл прост: верить другим настолько, чтобы разрешить им думать и действовать самим – директорам, учителям, детям.
Есть в этом смысле две крайних точки – регламент и доверие. Чем меньше доверяем, тем подробнее и больше делаем регламент. Напротив, чем меньше делаем инструкций и больше оставляем места для самостоятельного решения, тем выше доверие. И кажется: ну что тут так долго топтаться на одном месте. Но есть у этой связки побочный эффект. Возможно, именно он и делает столь сильным удивление от Канады. Чем меньше доверия и чем сильнее власть регламента, тем меньше директора, учителя, дети способны думать самостоятельно – ведь там, где нет свободы, там просто нет пространства для движения ума. Процесс воспроизводит сам себя, и через какое-то время не остается никого, кто мог бы действовать не по инструкции, учить не по базовому плану, работать не по выверенным технологиям, думать не в соответствии со списком нужных книг, дат и фактов.
Доверие – рисковая стратегия, ведь оно должно быть частью культуры, но если не предлагать его детям и учителям, то нет никакой возможности, что оно хоть когда-то станет ее частью.
