Соглашаясь с этим утверждением, директор сельской школы Сергей Игнатенко полагает, что системой сегодня востребован не директор-стратег, а совершено иной тип руководителя образовательного учреждения.
С точки зрения исполнительской дисциплины директор-функционер более удобен для вышестоящего руководства. Он не делает непредсказуемых шагов «вправо-влево», которые могут поставить в неудобное положение региональное управление образованием. Он понятнее, он более прогнозируем и, может быть, даже эффективнее.
Директор-стратег заботиться в первую очередь о реализации собственного видения развития школы. У него своя траектория и он преобразует среду под свои планы. Это не всегда нравится и не всегда комфортно работать с таким директорам вышестоящим управленцам. Не понятно, что выкинет, к кому пойдет контактировать. Как правило, у таких директоров есть обширные связи в разных областях, которые позволяют воплощать в жизнь определенную стратегию. Это заставляет к ним относиться с осторожностью. Они приносят бонусы, но в основном школе и опосредовано — муниципалитету либо району. То есть прямого выигрыша у вышестоящих управленцев от этих бонусов нет. Привязать успехи своего района к деятельности конкретной школы трудно.
Иметь такого директора с одной стороны хорошо, с другой стороны — это вечная «заноза в заднице». Проще иметь дело с функционером, исполнителем: ему сказали сделать — он сделал, ему не говорили делать — он туда и не лезет.
Существующая система внешней стимуляции со стороны вышестоящего начальства скорее склоняет директоров быть простыми исполнителями. Все «плюшки» падают тем, кто проводит в жизнь политику руководства. А то, что остается после дележки пирога, может быть направлено в школу директора-стратега.
Мало кто заинтересован в развитии у директоров стратегического видения, т.к. стратегическое развитие предполагает долгосрочный горизонт планирования. К сожалению, наши сегодняшние реалии не позволяют директорам заглядывать далеко в будущее.
Да, есть региональная программа развития образования, которая имеет какие-то приоритетные направления, но это, как правило, весьма казенный документ и он более понятен управленцам надшкольного уровня.
Что касается директоров, они вынуждены реагировать на спускаемые сверху письма, распоряжения, находясь в режиме оперативного управления: это надо сдать сегодня, это — завтра, это — вчера, а это — в течение ближайшего времени. Поэтому планирование дальше, чем на год, не всегда возможно. Даже план работы школы на год, который мы делаем, в течение года корректируется, дополняется спускаемыми сверху директивами и не всегда выполняется в полном объеме. Единственное, что выполняется в полном объеме — это учебный план.
Управление в таком режиме не позволяет заниматься стратегией. Необходимый для этого ресурс съедает текучка.
Многое упирается в то, что стратегические решения затратны по времени и по ресурсам. Ресурсы в достаточном количестве есть только у школ с численностью 1000+ . Что касается директоров школ поменьше, то у них и возможностей ресурсных поменьше.
Следующий момент — ротация кадров.
Любое развитие базируется на подключении к работе определенных людей с расчетом на то, что если вложишься в этого человека, разовьешь его потенциал, он через некоторое время начнет давать результат. Если этот человек будет потерян, то какое-то направлении работы в реализации планов начнет провисать.
Для небольшой школы текучка кадров — проблема. Зарплата учителя небольшой школы прилично отличается от зарплаты учителя соседней школы, где более 1000 человек.
Директор может стать стратегом, переложив свою текучку на замов. Это увеличит их нагрузку и скорее всего снизит эффективность, но это необходимый и, пожалуй, единственный путь для перевода мышления директора в иное (стратегическое) состояние. Помните, как в мультике про романтику и быт в разных эпохах. Когда мужчина сыт, доволен и у него появляется свободное время, как раз тогда и приходит вдохновение: «Любимая! Я тебя поведу…. к самому краю Вселенной…. я подарю тебе эту звезду…» Чем не стратегический план?..
