«Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!» Эти слова из сказки Льюиса Кэрролла описывают происходящее в московском образовании. Разговор с заместителем руководителя департамента образования и науки Ильёй Новокрещёновым это подтверждает. Публикуем первую часть интервью. Вторую можно прочитать здесь.

Образование ругают, и это нормально

– Когда вы были директором школы «Покровский квартал», мы с вами сделали интервью, которое вышло в свет с заголовком «Мы ругаем образование по принципу “Пастернака не читал, но осуждаю”». Что изменилось с тех пор? Меньше ли ругают образование теперь или наоборот?

– Образование относится к той сфере человеческой деятельности и общественной жизни, которая наряду с медициной и большим спортом всегда будет под прицелом критики. Я не знаю ни одной страны в мире, в которой общество стопроцентно было бы удовлетворено всем, что происходит в образовании, в здравоохранении, в политике. Это недовольство вполне понятно и объяснимо. А для людей, которые занимаются развитием образования, это сигнал, который позволяет сфокусироваться на решении важных для общества проблем и задач.

– А из департамента образования и науки эти проблемы как-то иначе видятся, чем виделись из кабинета директора топовой школы?

– Я не могу сказать, что с тех пор как я пришёл в департамент, у меня вдруг открылись глаза, и я как-то иначе посмотрел на проблемы и недовольства людей. Всё стало ещё понятнее, сложилась более объёмная картина. Фокусировка, конечно, изменилась, потому что одно дело, когда ты отвечаешь за большую систему, но она всё-таки ограничена количеством детей и взрослых, а другое дело, когда эта система охватывает весь мегаполис с его многообразием и неоднородностью и нужно находить общее решение для всех. Поэтому возникают вопросы, которых не возникало, когда я был директором школы в центре Москвы. Конечно, какое-то расширение кругозора произошло, но ничего критичного и сверхъестественного я не наблюдаю.

О московских директорах, которые «не на одно лицо»

– В чём особенность предыдущей системы отбора кадров и почему московских директоров нередко ругают и называют управленцами «на одно лицо»?

– Это очень непростой вопрос. Тут нужно говорить не только про отбор, но и про развитие, потому что отбор – это даже не полдела, а некоторый пролог. Надеяться на то, что где-то – на Марсе, на Венере, на Юпитере – есть лучше всех подготовленные учителя и директора и их надо просто отобрать, доставить сюда, и они тут всё изменят – иллюзия. Отбор – это про то, как найти и дать шанс людям, которые по-настоящему, серьёзно мотивированы на то, чтобы самим развиваться и развивать систему образования. Система отбора очень сильно поменялась. Она стала более сложной, потому что, помимо действующей аттестации на соответствие руководителя образовательной организации, претенденты на место директора московской школы или колледжа проходят дополнительные исследования. Мы диагностируем их управленческий потенциал, умение взаимодействовать в группе при решении кейсовых заданий. На каждого кандидата формируется портфолио, где видно его сильные и слабые стороны. Мы обязательно анализируем его образовательные и управленческие результаты. Только после всех этих процедур принимается решение о его зачислении или не зачислении в резерв действующий директоров.

Важно, что система стала опираться и на умения самого человека, и на результаты его предыдущей деятельности.

Я знаю, откуда взялось представление, что все московские директора «на одно лицо». Мы пережили период девяностых, начала нулевых, когда, скажем прямо, государство не имело чётко сформулированной политики и заказа к образованию. У государства были другие задачи и вопросы. Львиная доля образовательных организаций остались предоставлены сами себе и замедлили своё развитие, не имея стимула или какого-то «погоняльщика», и качество образования, да и воспитания в том числе (воспитание – это неотъемлемая часть образования), стало снижаться. Это всех не особо волновало, потому что происходило не резко, а постепенно.

Вместе с тем появилось много школ, которые мы называем авторскими. Это образовательные организации, которые как раз, используя полученную свободу, стали придумывать что-то новое. К 2010 году в Москве сложилась достаточно пёстрая ситуация: небольшое количество очень известных авторских школ с хорошим качеством образования и огромное количество школ, непритязательных к качеству образования. В это время москвичей-выпускников, поступивших в московские вузы, стало значительно меньше, чем выпускников из других регионов. Это произошло сразу после введения ЕГЭ в штатный режим, что и выявило проблемы с качеством образования в городе.

Сложившуюся ситуацию нужно было менять, потому что нельзя допускать неравный доступ к качественному образованию.

Для того чтобы ребёнок его получил, ему порой нужно было ехать через весь город в какие-то небольшие школы, в которых был ещё и серьёзный отбор. Кому-то повезло – он живёт рядом, кому-то не повезло – он далеко живёт; у кого-то есть базовая подготовка, у кого-то, к сожалению, её нет. Всё это привело к тому, что образовательное неравенство в Москве стало почти нормой.

Стандартизация VS шаблонизация

– А как избежать образовательного неравенства?

– Нужно сделать так, чтобы каждая школа стала соответствовать государственному стандарту. Но не надо путать стандарт с шаблоном! К сожалению, в массовом восприятии эти понятия смешаны. Шаблон – это когда у всех одинаково. Речь шла об установлении стандарта, то есть минимальной границы требований.

Есть минимум, которому нужно соответствовать. Лучше – можно, хуже – нельзя.

Москва пошла по пути стандартизации, потому что было принято много формульных решений: теперь доступ к финансированию зависит не от статуса школы, не от личности директора, а от количества учеников. Весь этот спектр мероприятий привёл к улучшению ситуации. Все переживали, что из-за стандартизации качество московского образования упадёт, а в итоге оно заметно выросло.

– Ограничивает ли стандартизация действия и инициативы директоров?

– Каждый директор школы должен выполнять рекомендации департамента, но сверх них он также может реализовывать и предлагать и свои идеи. Именно поэтому я не могу сказать, что у нас все директора на одно лицо. Возможно, не каждый директор готов со своим коллективом фонтанировать новыми идеями, но каждый директор обязан выдерживать определённый стандарт качества.

Думаю, это привело к тому, что в массовом сознании произошло смешение или даже иллюзия того, что директор московской школы – это управленец, который никак не связан с образованием и педагогикой.

Это не так. Мы всегда говорили и говорим, что любая управленческая задача должна быть педагогически целесообразна. Даже крышу от снега можно чистить, имея в виду разные задачи: чтобы избежать наказания от какого-нибудь надзорного органа или чтобы уберечь детей и сотрудников от получения травм. Во втором случае однозначно – чисто педагогическая задача. Каждое решение директора школы должно быть продиктовано решением прежде всего педагогических задач. Поэтому в нём должны сочетаться две роли – и педагога, и управленца. Чего-то одного явно недостаточно, чтобы быть хорошим директором. Хорошим для детей, я имею в виду.

– А зачем нужна ротация хороших директоров? Ведь за этими перестановками неминуемо следует волнение детей, учителей и родителей, вслед за директорами уходит какая-то часть педагогического коллектива…

– Эта ротация вполне объяснима. Все общественные процессы набрали огромную скорость. И, кстати, изменения в системе московского образования тоже. Очень важно эту скорость не терять, а поддерживать дальнейшее развитие.

Понятно, что не в нашей отечественной традиции проводить ротацию руководителей, хотя мы знаем мировые образовательные системы, для которых это обычное дело. Даже для традиционалистского японского общества нет ничего сверхъестественного в перестановке, хотя у них же наоборот – чем дольше сотрудник работает в одной организации, тем больше у него бонусов. В Японии вся экономическая система нацелена на то, чтобы удержать человека в рамках одной корпорации. Это объясняется их служением определённой семье с её традициями. Но при этом для них ротация директоров раз в 3–5 лет – это обыденная вещь. Директор японской школы понимает, что связывает свою профессиональную жизнь не с конкретным зданием, даже не с конкретными людьми, а служит жителям всего города и всего муниципалитета.

Это еще не массовая практика, но постепенно ротация директоров входит и в нашу жизнь.

Директор школы – это прежде всего человек, который работает в интересах юных жителей города и качества их образования. На наш взгляд, он не должен попадать в ловушку «отца-основателя», которой придумал что-то хорошее, это стало приносить результат, и он решил на этом остановиться. А зачем придумывать новое, если старое нормально работает? Это приводит к тому, что организация перестаёт развиваться, превращаясь в эскалатор, который едет вниз, а всем нужно наверх. Это точно не в интересах детей.

Ротация поддерживает нормальный темп изменений и способствует концентрации на выполнении конкретных задач, которые имеют определённое логичное завершение, а также она помогает ориентироваться прежде всего на достижение результата, а не только на поддержание процессов на высоком уровне. Они тоже важны, не спорю, но это не требует такой большой включённости директора, как достижение результатов.

– А что делать с беспокойством родителей, учителей, детей по этому поводу?

– Не могу сказать, что есть какие-то универсальные рецепты. Наверное, наша задача – объяснить людям, для чего это делается, помочь всем привыкнуть к тому, что директор не должен приватизировать школу, в которой он работает, а должен концентрироваться на выполнение конкретного управленческого проекта. Истории про развитие неизбежно связаны с тем, что от чего-то приходится отказываться. Не бывает комфортных изменений!

Я считаю, что это вопрос не то что философский, а вообще мировоззренческий, потому что мы находимся во времени и постоянно меняемся. Как только мы прекратим изменения, на языке биологии это будет означать смерть. Тем более, к нам приходят новые дети, а мы, взрослые, остаёмся теми же самыми. Мы не успеваем за детьми...

– Это ещё своеобразная терапия эмоциональной привязанности, потому что есть же человеческие симпатии? И какая-то часть детей и родителей пришли конкретно на того или иного директора…

– Возможно, но мне кажется очень важным, чтобы и директор, и учитель всё-таки ориентировали сами себя на служение жителям, ведь мы говорим про школу большого города. У нас формируется единое образовательное пространство для всех городских школ вне зависимости от того, где они находятся. Это важно для того, чтобы обеспечить равный доступ детей к качественному образованию. Нам действительно нужно очень много работать над тем, чтобы изменить своё отношение, прежде всего у директоров, потому что зачастую такого рода изменения и последующие волнения инициируются самими директорами. Они начинают жаловаться, как им тяжело, и это лишь подогревает волнения. Нужно не подогревать, а спокойно понимать, что завершился какой-то определённый цикл и пришло время идти в следующий, чтобы быть ещё более полезным, применяя всё то, чему научился на предыдущем этапе.

«Действующая система аттестации однозначно устарела»

– Считаете ли вы, что систему аттестации директоров нужно менять и осовременивать?

– Я открою секрет. Мы сейчас как раз обсуждаем внесение очень серьёзных изменений в процедуру аттестации руководителей и планируем запускать её в новом учебном году. К нынешней накопилось много вопросов. Я считаю, что невозможно придумать рабочую систему раз и навсегда. Она должна быть гибкой, развиваться и меняться, потому что время меняется. Очень важно настраивать такие системы, в том числе систему аттестации, под эти изменения.

– Я посмотрела несколько выступлений директоров школ – они лежат в открытом доступе. В карточке на соответствие должности отображена «динамика оптимальных показателей». У кого-то очевидный рост, но их аттестовывают на три года, а у кого-то показатели в минус – их аттестовывают на пять лет. Почему так?

– Вопрос очень правильный. Существует аттестационная справка. По сути, она является системой показателя результативности, эффективности управленческой команды в целом. Некоторые показатели, скажем так, не всегда на 100% поддаются изменениям. Например, формульный показатель, связанный с отсутствием травм детей. Понятно, что мы ориентируем всех директоров на то, что вообще никаких травм в школе быть не должно, но ни один директор не может гарантировать, что их точно не будет. Дети есть дети. Иногда бывает так: у директора в один год показатель травматизма находится в оптимальной зоне, потому что травм не было, а потом случается травма, и показатель идёт вниз. В этом случае у директора может оказаться отрицательная динамика. Особенно это касается тех руководителей, которые уже продемонстрировали достаточно высокий уровень выполнения оптимальных показателей, и дальше расти просто тяжело, потому что практически некуда. Если в оптимальной зоне находится подавляющее большинство показателей, положительная динамика маловероятна.

Повторю, есть пара показателей, на которые директору влиять очень сложно, но работать с ними нужно.

– А ещё можете привести пример?

– Один из показателей – это обоснованные обращения, жалобы граждан, направленные вне системы образования. Мы не всегда можем предотвратить их, даже если мобильный телефон директора висит на сайте, и он открытый к диалогу человек. Всякий раз, когда в школе начинаются какие-то изменения, у людей возникают дополнительные вопросы, какие-то недоумения, иногда даже отрицательные эмоции по этому поводу. И поэтому они пишут обращение, которое может не быть адресовано директору школы, а, например, сразу Президенту РФ. Нам очень важно ориентировать всех руководителей на максимальную открытость, поэтому такой показатель и введен в аттестационную справку, но 100% гарантировать его достижение никто не может.

Кстати, в новой процедуре будет проводиться автоматизированный анализ аттестационной справки, и в том случае, если образовательная организация не достигает минимального значения оптимальных показателей, руководитель образовательной организации уже на первом этапе дисквалифицируется.

– Сколько этапов входит в действующую систему аттестации?

– Нынешняя система подразумевает два этапа аттестации. Первый этап – тестирование. Руководитель должен продемонстрировать умение действовать в той или иной ситуации. Эта диагностика сегодня носит знаниевый характер, и мы её обязательно дополним диагностикой компетенций, которые аттестуемый будет проявлять, решая задания из конкретной практики.

Второй этап аттестации – это собеседование с аттестационной комиссией. Она в основном состоит из директоров, которые своими результатами труда доказали право быть членами аттестационной комиссии. При этом член аттестационной комиссии, принимая собственное экспертное решение о том, поддержать претензии человека на соответствие должности руководители или нет, имеет в виду две вещи. Первое – это собственно анализ показателей аттестационной справки на предмет достижения школой ее оптимальных значений.

Каждый член комиссии заранее получает аттестационную справку, внимательно с ней знакомится, пытается понять, по каким причинам произошло недостижение какого-то важного (прежде всего для детей, их безопасности и качества образования) показателя.

Член аттестационной комиссии также должен оценить когнитивные способности человека, потому что он находится в состоянии очевидного стресса, в прямом эфире отвечая иногда на очень непростые вопросы членов аттестационной комиссии. Член аттестационной комиссии смотрит, насколько высок уровень стрессоустойчивости человека, потому что любому директору в жизни неоднократно приходится общаться, в том числе, с негативно настроенной по отношению к нему аудиторией. Я как директор, который проводил ряд инноваций, могу это засвидетельствовать: очень часто директору, который что-то меняет, приходится доказывать довольно агрессивно настроенным людям, что то, что мы делаем, к лучшему, и делаем мы это ради детей.

А ещё смотрят на способность человека понимать вопрос.

Потому что одна из самых популярных ошибок второй части аттестации – «я слышу знакомые слова, но не понимаю, о чём меня спрашивают».

Человек не может справиться со стрессом и начинает говорить всё подряд, что ему кажется по теме, то есть не демонстрирует необходимые директору навыки общения.

– Мне кажется, что раз уж всё это находится в открытом доступе, сторонние люди, например журналисты, которые наблюдают за прохождением аттестации, должны понимать логику решений членов комиссии. Эти нюансы, наверное, должны быть где-то обозначены, иначе остаются вопросы.

– Абсолютно согласен. И, кстати, одним из направлений новой системы аттестации будет ещё большее опубличивание той части, которая сейчас закрыта. Я имею в виду вопросы первого этапа аттестации. Мы планируем расширить этот банк новыми вопросами и в дальнейшем опубликовать все вопросы, чтобы у человека была возможность не просто потренироваться в демо-версии, а внимательно посмотреть, разобраться и провести работу над ошибками. Ещё большая открытость этих процедур, повышение прозрачности – это очень важная история!

Ведь эта аттестация – практически общественно-профессиональная, потому что каждый член аттестационной комиссии имеет равнозначный другим членам голос. Даже у председателя комиссии нет при голосовании никаких преференций.

Из чиновников в неё входит председатель и заместитель председателя комиссии, все остальные люди – действующие уважаемые и результативные директора и наши общественники: сотрудники вузов, представители СМИ, члены профсоюзов.

Процедура голосования действительно максимально объективна. Перед нами стоит задача показать людям, что аттестация – дело публичное. Руководитель образовательной организации – лицо публичное, результаты, которые он достигает – общественно значимые и важные для общества, поэтому и аттестация этих людей должна быть тоже публичной процедурой.

– Я не первый год вхожу в состав жюри московского конкурса «Самый классный классный». Участники говорят, что самый сложный момент в испытаниях – понять, о чём тебя спрашивают члены жюри, даже если вопрос совершенно не сложный. Волнение, стресс и вот это всё. Получается, это проблема не только учителей, но и директорского корпуса. С этим надо работать?..

– Однозначно. Надо тренироваться. Тренировка – это лучший способ преодолевать такие вещи.

Публичная аттестация помимо всего прочего – ещё и хороший тренинг для наших управленцев.

А ещё очень важно уметь сохранять концентрацию внимания. К сожалению, мы видим эту проблему и у детей, и у взрослых. Этот навык приобретается через практику, скажем, на собеседовании. Удерживать высокий уровень концентрации до последнего вопроса и понимать, о чём тебя спрашивают, – это важнейшая компетенция! Как быть директором или заместителем директора, общаться с родителями или с учителями, если ты их не в состоянии даже услышать?

Продолжение читайте здесь