Модератор клуба, научный руководитель Института проблем образовательной политики «Эврика» Александр Адамский, начал дискуссию с двух основных тезисов.

Во-первых, эра досужих домохозяек в управляющих советах закончилась. Им на смену пришли авторитетные люди. Сегодня эти органы общественно-государственного управления в московских школах возглавляют такие известные люди, как президент Международной шахматной федерации (ФИДЕ) Аркадий Дворкович, официальный представитель МИД Мария Захарова и другие.

Во-вторых, сегодня есть все институциональные и правовые основы для деятельности управляющих советов, которые закреплены Законом «Об образовании в РФ».

По словам Александра Адамского, образовательная организация обладает достаточными полномочиями – от составления штатного расписания до образовательной программы, но легитимность этих решений зависит от органа государственно-общественного управления.

Однако до сих пор многим непонятно, что вправе делать управляющий совет, а что нет.

И сейчас очень важно установить границы его деятельности.

Школа Тубельского: уклад против нормы

Лейтмотивом обсуждения стал кейс «Школы самоопределения № 734 им. А.Н. Тубельского», где зимой прошлого года возник серьезный конфликт между родителями учащихся и тогдашним директором Сергеем Москаленковым (в настоящее время он руководит школой № 854).

Причиной противостояния послужило то, что директор, не посоветовавшись с родителями, во время каникул разобрал спорткомплекс, который являлся важным элементом образовательного процесса школы. Он аргументировал свой поступок необходимостью обеспечить безопасность детей, поскольку сертификат действия спорткомплекса закончился. Он предлагал закупить новые тренажеры взамен старых. Управляющий совет школы не справился с разрешением этого конфликта, и Сергей Москаленков вынужден был уйти со своей должности по собственному желанию. Свои трудности в работе на посту директора 734-й школы он объясняет тем, что в школе изначально не было консенсуса между родителями различных подразделений школы (основной, коррекционной, детского сада). В его задачи входило найти общую стратегию согласия и в кратчайшие сроки сформировать новый состав управляющего совета, без которого многие решения, необходимые для дальнейшего развития школы, были бы неправомерны.

В тот момент, по словам Сергея Москаленкова, школа переживала «переход от “натуральной” (стихийной) к представительской демократии».

Эту ситуацию он сравнил с многопартийной Госдумой 90-х годов, тогдашний председатель которой Геннадий Селезнев сумел обеспечить принятие решений через определенные процедуры. Следуя этому примеру, Сергей Москаленков так же пытался создать процедуры, которые обеспечивают принятие решений, но это было крайне сложно сделать: по его словам, «надо было постоянно разъяснять наши действия, решения буксовали».

Татьяна Ковалева – профессор, руководитель магистерской программы «Тьюторство в сфере образования» МГПУ – не понаслышке знакома как с деятельностью управляющих советов, поскольку сама возглавляет этот орган во Дворце творчества детей и молодежи «Преображенский» в Москве, так и со школой им. Тубельского, где она вместе с главным редактором издательского дома «Первое сентября» Артемом Соловейчиком выступает в качестве эксперта по стратегическому проектированию.

По ее мнению, определение границ деятельности управляющего совета в каждой школе происходит по-своему.

734-я школа – особая, поскольку вся ее деятельность пронизана «укладностью». Это понятие ввел в свое время Александр Тубельский.

«Все вопросы здесь решались совместно учащимися, родителями и педагогами. Это был общий сбор в коммунарском смысле», – подчеркнула она.

Но поскольку ни Сергей Москаленков, ни тогдашний председатель управляющего совета Павел Сергоманов не были глубоко знакомы с концепцией школы и не понимали ее укладности, то нарушение с их стороны этих важных принципов привело к всплеску недовольства со стороны родителей.

Отсюда вывод: любой управляющий совет должен глубоко изучить концепцию образовательной организации, чтобы понять границы допустимости его решений, нарушающих содержание деятельности школы.

Свою точку зрения высказал Александр Адамский. Он считает, что есть школы, для которых представительская демократия не работает. Например, в советские времена были артели, где все решения принимались на общем собрании. По его мнению, дело не в том, что управляющий совет школы Тубельского не справился с ситуацией конфликта между нормой и укладом, а в том, что для данной школы подходит другая форма управления – общее собрание. Эту форму и надо было зафиксировать в Уставе школы.

Как сделать роль управляющих советов неформальной?

На этот вопрос ответил директор школы № 444 Павел Северинец. Его опыт интересен тем, что пять лет назад его кандидатуру утвердил именно управляющий совет, выбрав из трех претендентов, выдвинутых столичным департаментом образования. Главной причиной успеха Павла Северинца стала предложенная им программа развития школы.

С тех пор в школе многое изменилось к лучшему, были решены важные задачи – и все это, как констатирует директор, благодаря поддержке со стороны управляющего совета: он выполняет и роль переговорной площадки, где обсуждаются разные интересы и запросы, и мощнейшего института взаимодействия директора и сообщества, и экспертного совета.

Например, за пять лет школа из физико-математической превратилась в многопрофильную. Таков, по свидетельству Павла Северинца, был запрос родителей, которым не хватало гуманитарной и естественно-научной составляющих учебного процесса.

При этом сохранилось углубленное преподавание математики – не менее восьми уроков в неделю. Это тот уклад, та «священная корова», на которую, по словам Павла Александровича, «нельзя покушаться».

Кроме того, благодаря авторитету и общественному влиянию некоторых членов управляющего совета удалось решить такой важный вопрос, как передача школе дополнительного здания. Это позволило перейти на односменное обучение – к радости детей, родителей и педагогов.

При этом Павел Северинец отметил, что отношения управляющего совета с родительским сообществом не всегда бывают гладкими и безоблачными, эмоции порой кипят не меньше, чем в школе Тубельского.

Однако, по его словам, «зафиксированная процедурная норма спасает от очень многих проблем». Например, в Уставе школы закреплена норма о том, что учителя поощряются за академические результаты учащихся, и с этим уже никто не спорит.

И все же, несмотря на разнообразные функции управляющего совета, который занимается вопросами безопасности, комфорта, улучшения условий школы, составления учебного графика, распределения части финансовых средств, у его деятельности есть границы, за которые он не вправе выходить.

«Управляющему совету совсем нечего делать в педагогике, в повседневной практике. Учителя – профессионалы, и они знают, что делают», – убежден директор 444-й школы.

Не все согласились с этой позицией.

Школа для формирования граждан

Так, Артемий Понявин, председатель управляющего совета школы № 814, директор исполкома Общероссийской общественной организации «Национальный Дельфийский совет России», справедливо заметил, что невозможно распределить стимулирующие выплаты (а это одна из ведущих функций управляющего совета) без ознакомления с учебным процессом и результатами учащихся.

Заместитель научного руководителя Института проблем образовательной политики «Эврика» Роман Селюков также обратил внимание на эту нестыковку: если директор считает управляющий совет экспертной площадкой, то почему он не дает ему права заниматься педагогическими вопросами?

Ведь от того, как директор воспринимает общественно-государственный орган, зависят границы его полномочий.

Например, как считает специалист по образовательному праву Вадим Чеха, некоторые директора используют управляющие советы для принятия непопулярных решений и легитимизации своей не всегда чистоплотной деятельности, поскольку консолидированное решение убедительнее для проверяющих органов.

Но на самом деле, как отмечает Вадим Чеха, полномочия управляющего совета крайне ограничены, и он не обладает реальными правами в решении финансовых вопросов или в процедурах лицензирования и аккредитации.

Поэтому, по его убеждению, следует развивать демократическую функцию этого общественно-государственного органа: ведь изначально, в пору становления, управляющий совет задумывался как школа для формирования граждан.

Не ушла ли эта миссия на второй план?

«Гражданский запрос крайне значим, – убежден Артемий Понявин, – и управляющий совет пытается его сформировать. Но транслировать его некому: у директора школы есть конкретный заказчик в лице органов управления образованием, и гражданский запрос остается невостребованным».

Выход из положения он видит в создании постоянно действующего клуба председателей управляющих советов для решения подобных вопросов.

Участники обсуждения его инициативу поддержали.