Качество образования // Статья

​Управление мотивацией как стратегия повышения эффективности работы общества в сфере образования и далеко за его пределами

Часть 1. Мотивация, практика управления и эффективность: общая теория и доказательства.

​Управление мотивацией как стратегия повышения эффективности работы общества в сфере образования и далеко за его пределами
Фото: b17.ru

Грамотное управление персоналом играет важную роль в повышении эффективности работы государственных учреждений. Об этом говорится в документе, опубликованном Гарвардским центром международного развития на сайте Гарвардского университета в марте 2022 года.

Предполагается, что управленческий подход «Маршрута Y», ориентированный на поддержку сотрудников, во многих обстоятельствах окажется лучше традиционных подходов, основанных на мониторинге и стимулировании («Маршрут X»). Подходы «Маршрута Y» обычно направлены на создание высоко мотивирующей среды, которая дает сотрудникам автономию и доверие к руководству. Лучшие условия для подходов «Маршрута Y» - это те, где больше требуется делегирование полномочий и знание местных особенностей, а точный мониторинг эффективности затруднен. Отдача от «Маршрута Y» выше, когда сотрудники более «мотивированы на миссию», то есть находятся в полной согласованности с целями организации.

Глобальный кризис образования, существующий сегодня, настолько серьезен, что, вероятно, к 2030 году не удастся достигнуть ни одной Цели устойчивого развития, которые были поставлены ООН. При этом подобная ситуация сложилась еще до ковидного кризиса, который только усугубил ее. Мало того, что кризис затянулся, он, по-видимому, не реагирует на реформы: есть свидетельства того, что во многих странах системы образования не только не улучшаются, но, скорее, качество образования со временем снижается. Реформы системы образования не привели к достижению результатов, отчасти из-за благонамеренных, но неэффективных попыток улучшить систему управления.

Управление персоналом по праву лежит в основе многих попыток реформирования систем образования. Эти стратегии реформирования управления часто основаны на нисходящей, командно-контрольной, стимулирующей системе изменений.

Тем не менее, они терпят неудачу в значительной степени потому, что трудно охватить и измерить все, что имеет значение в образовательной среде, с частотой и атрибутивностью, необходимыми для повышения эффективности системы с помощью мониторинга и контроля.

Этот неуместный акцент на контроле и мониторинге как на основном пути к повышению производительности не является специфичным для образования. В настоящее время доминирующие подходы к государственной реформе направлены на «ограничение свободы действий». Неэффективность подобных реформ ведет к убеждению, что «если данная реформа не сработала, значит, нам нужно усилить мониторинг и контроль». Это убеждение ошибочно. Пик производительности для многих систем наступает тогда, когда сотрудники мотивированы выполнять миссию организации без необходимости жесткого контроля, и когда «подотчетность» не является синонимом количественной оценки производительности.

Мотивация, практика управления и эффективность: общая теория и доказательства

Еще в 1960 году Дугласом Макгрегором была предложена «Маршрут Y» и «Маршрут Х». Вкратце «Маршрут Х» можно охарактеризовать как авторитарный подход к управлению, в то время как «Маршрут Y» - это более либеральный подход, основанный на внутренней мотивации сотрудников, которые хотят достичь своих целей и нуждаются в поддержке и структурированном руководстве. Макгрегор также отмечает, что сотрудники Y-типа будут демотивированы, если ими будут управлять по принципу «Теории X», что лишит их свободы действий. Таким образом, для Макгрегора жесткий контроль «создает сотрудников, которые не мотивированы на миссию организации».

«Маршрут Y» основан на Теории самоопределения, возможно, наиболее известном подходе к пониманию психологии сотрудников. Теория самоопределения утверждает, что мотивация проистекает из схожих ценностей, автономии и компетентности сотрудника (ощущения, что он квалифицирован и способен работать). Таким образом, методы управления «Маршрутом Y» - это те, которые предоставляют сотрудникам достаточную автономию, поддерживают их в использовании этой автономии.

Основное различие между двумя «Маршрутами» заключается в том, получают ли сотрудники поддержку и полномочия со стороны руководства, или, скорее, ограничены методами управления по «Маршруту X»: методы управления, направленные на поддержку и расширение прав и возможностей работников, часто находятся в противоречии с теми, которые направлены на повышенный контроль.

Подавляющее большинство попыток улучшить работу государственного сектора основаны на «Маршруте X». Любая стратегия, направленная на повышение производительности, например, с помощью улучшенной технологии мониторинга, новых правил, целей или связи поощрений (стимулов) с отслеживаемой производительностью, имеет в основе «Маршрут X». Некоторые из этих стратегий приносят ощутимый успех – они действительно повышают производительность. Иногда это происходит потому, что «Маршурт Х» является наилучшей возможной стратегией, поскольку в некоторых случаях действительно имеет свою доказанную эффективность.

Иногда стратегия маршрута X может иметь незначительный успех, но при этом подрывает потенциал будущей продолжительной эффективности – достижение локального, но не глобального пика производительности. Одним из наиболее известных примеров стратегий повышения производительности через «Маршрут Х» в развивающихся странах является пример из сферы образования: использование фотографий с отметками времени для проверки физического присутствия учителей в индийских школах.

Учителя имели тенденцию пропускать уроки, и с помощью повышения контроля над их присутствием руководство стремилось исправить ситуацию. В исследовании показано, что мониторинг посещаемости учителей действительно смог увеличить этот показатель, но не привел к повышению успеваемости учащихся, как к основной задаче обучения.

Исследователи утверждают: учителя чувствуют, что их работа в значительной степени сводится к следованию директивам, и этот акцент на соблюдении требований сам по себе демотивирует. Негативное влияние соблюдения требований может проистекать из стремления к более прозрачной отчетности, но само по себе способствует увольнению наиболее мотивированных учителей и снижению качества образовательного процесса.

При анализе ситуации исследователи пришли к выводу, что применение некоторых стратегий «Маршрута Y» при постоянных усилиях сделало бы трансформационные изменения возможными, но потребуется время, постоянные усилия и глубокое взаимодействие с учителями, чтобы изменить их ожидания и отношения с системой образования. В их статье не делается попытка показать, что «Маршрут X» всегда неверен; просто им злоупотребляют, а попытки «Маршрут Y» во многих обстоятельствах могут быть оправданы.

Является ли «Маршрут Y» универсально эффективной стратегией, зависит от ряда особенностей самой работы и рабочей среды. Двумя ключевыми моментами являются возможность контроля работы с помощью внешнего мониторинга процесса и результатов и способность сотрудников проявить достаточно внутренней мотивации для выполнения задач.

Ключевым фактором при выборе между «Маршрутом X» и «Маршрутом Y» является наличие возможности эффективного контроля либо самой работы, либо результатов работы, с помощью внешнего мониторинга. Таким образом, стратегия «Маршрута X» требует, чтобы руководители контролировали действия - вознаграждали тех, кто хорошо работает, и / или наказывали тех, кто этого не делает. «Маршрут Y» требует гораздо меньшего вмешательства. Роль руководства заключается в поддержке сотрудников и оказании помощи в структурировании и использовании их автономии, а также в обеспечении того, чтобы работники могли видеть положительные результаты своих усилий.

Главная сложность «Маршрута X» заключается в необходимости наличия идеальной системы наблюдения и мониторинга, которая бы позволила отследить любые изменения и детали в процессе работы. Слишком легко в конечном итоге создать видимость подотчетности, на деле не способствуя повышению эффективности в среднесрочной перспективе, или достичь краткосрочных результатов, на которые нельзя полагаться должным образом. При этом система образования характеризуется наличием множества деталей, которые практически не поддаются эффективному мониторингу, но при этом имеют колоссальное влияние на эффективность обучения.

Чем более мотивированы или мотивируемы сотрудники, тем больше вероятность того, что «Маршруту Y» удастся улучшить производительность: сотрудники, мотивированные миссией и задачами организации, будут предпринимать соответствующие действия. Мотивация сотрудников часто меняется в результате «взаимодействия» с управленческой практикой, при этом более высокая мотивация является результатом эффективной практики реализации «Маршрута Y».

Мотивация государственных служащих частично зависит от того, как ими управляют. В частности, чем большим количеством людей управляют таким образом, который поощряет чувство автономии и компетентности, а также ощущение того, что их суждения и действия «имеют значение», тем больше сотрудников будут участвовать в самостоятельных действиях для достижения целей организации. Можно предположить, что такое утверждение настолько естественно, что не нуждается в каких-либо доказательствах, однако множество людей по-прежнему убеждено, что мотивация является неизменной характеристикой индивида.

Многие исследователи в области государственного управления демонстрировали в конкретных работах, что мотивация не является фиксированной чертой отдельных людей и что организационные практики могут влиять и влияют на мотивацию. Удалось найти доказательства того, что более широкое применение стратегий «Маршрута Y» позволяет действительно увеличить мотивацию сотрудников. Эта закономерность также наблюдается при рассмотрении отдельных лиц и учреждений в рамках анализа. Примечательно, что, по-видимому, взаимосвязь нефинансовых элементов работы (например, насколько автономными сотрудники сами считают себя) с внутренней мотивацией сильнее, чем такие вещи, как удовлетворенность оплатой труда или признание того, что сотрудники хорошо выполнили свою работу.

Представление о том, что управление на самом деле формирует мотивацию, лежит в основе научной литературы по управлению в частном и государственном секторах. Утверждается, что управление, которое ведет сотрудников к ощущению бессмысленности своей работы и незначительности своего мнения, приводит к снижению мотивации, прилагаемых усилий и эффективности работы. Усиление «бюрократической волокиты», то есть административных процессов и процедур, которым должны следовать государственные служащие, также связаны с более низким уровнем мотивации.

Отношение руководства к своим сотрудникам через стратегии «Маршрута X», скорее всего, приведет к низкому уровню мотивации, основанной на миссии организации, смена же парадигмы на «Маршрут Y», скорее всего, приведет к повышению мотивации, и, таким образом, поддержит равновесие между доверием руководства и делегированием полномочий. Важно понимать, что отношение людей к мотивации и миссии организации не является неизменным.

Исследователи утверждают, что работники (включая государственный сектор) обычно являются мотивированными. В соответствии с эти, чем больше это верно, тем меньше необходимости в управлении, полагающемся на контроль и стимулы «Маршрута X». Иными словами, чем больше у человека мотивации к миссии организации, тем меньше вероятность того, что он совершит неправомерные действия или коррупцию. Более того, мотивация работников государственного сектора в целом зависит от практики управления, представленной выше, в том смысле, что работник, не заинтересованный в миссии организации, не будет реагировать на изменения в практике управления.

Обсуждая государственный сектор, можно часто услышать мнение, что работникам государственного сектора «переплачивают». Вопрос о том, переплачивают ли работникам данного сектора, конечно, является предметом обсуждения, связанного с вопросами социальной ценности конкретной профессии, но с точки зрения рынка труда это редко бывает правдой. Например, учителям американских государственных школ платят примерно на 20% меньше, чем другим работникам с аналогичным опытом и характеристиками. Тогда почему кто-то выбирает работу не с максимально возможным для себя уровнем дохода? В этом случае самый простой ответ часто бывает правильным: потому что люди, выполняющие эту работу, находят ее значимой – им не все равно.

Государственные служащие, включая как так называемых «бюджетников» (учителя, медсестры), так и управленцы «средней руки» зарабатывают существенно, чем могли бы в частном секторе. В соответствии с этим, данные из двух, возможно, самых «жестких» стран – Индонезии и России – свидетельствуют о том, что государственный сектор продолжает по-разному привлекать мотивированных сотрудников. Эти люди, скорее всего, приложат больше усилий и на самом деле могут видеть, что их мотивация усиливается по мере того, как они проводят на работе больше времени. В целом, сотрудники, которым небезразлична своя работа, отличаются повышенной вовлеченностью, и многие готовы на более низкую заработную плату, чтобы выполнять работу, в которую они «верят».

Практика управления играет важную роль в определении того, останутся ли на работе сотрудники, имеющие достаточно высокую мотивацию к миссии организации. Прежде чем мы обратимся к данным в поддержку этого утверждения, позвольте сначала использовать интуицию и здравый смысл. Представьте себе работу в организации, чья миссия вам понятна и созвучна вашим устремлениям. Теперь представьте, что вас сильно контролировали и даже ограничивали. Ваши дни заполнены правилами и бумажной волокитой, которые призваны убедить руководство, что вы соблюдаете все предписания, и это лишает вас возможности действительно внести свой вклад в деятельность организации. Вы можете начать задаваться вопросом, имеет ли какое-то значение то, останетесь ли вы на рабочем месте, или нет. Кроме того, представьте, что вы знали, что, скорее всего, сможете заработать больше денег, если уйдете. Что бы вы сделали?

Исходя из этой воображаемой ситуации, можно утверждать, что идеи «Маршрута Y» могут стать отличной стратегией удержания. Например, предоставление бразильским учителям большей автономии улучшило обучение учащихся, во многом потому, что автономия снизила текучесть кадров учителей более чем на 20%.

Как однажды выразился Чарльз Гудселл: «Если мы посмотрим на окружающие нас правительственные учреждения, которые выделяются как «лучшие», мы обнаружим, что они состоят из сплоченных групп женщин и мужчин, которых что-то «заводит». Но что? Не их зарплаты и не последние реформы, а сама работа, которую они делают: пресекают жестокое обращение с детьми, борются с лесными пожарами или эпидемиями». Эта цитата взята из его книги, в которой он объясняет, как наиболее эффективные государственные учреждения привлекают и удерживают мотивированных на миссию сотрудников.



Youtube

Новости





























































Поделиться

Youtube