Инновационные школы вчера и сегодня // Статья

О возрастном и гендерном балансе, о «сарафанном радио» и HR, об авторах-лидерах и проектных командах

Чем отличалась кадровая политика инноваторов тогда и сейчас?

О возрастном и гендерном балансе, о «сарафанном радио» и HR, об авторах-лидерах и проектных командах
Иллюстрация: Pinterest

Тема этой статьи – кадры, которые принимают участие в создании инновационных школ.

Начнем с учителей. Как учителя попадали в инновационные школы?

Кадровый отбор 90-х: стартапы «с нуля» и «школа в школе»

Сразу отмечу, что в инновационном движении 1990-х годов можно выделить два типа инновационных учебных заведений: первый тип – это те, что создавались с «нуля» (например, лицей № 1 г. Перми, который был открыт в 1989 году), второй тип – это когда на базе уже существующей школы появлялась некоторая экспериментальная практика.

Это две принципиально разные ситуации.

Отбор и привлечение кадров в школах первого типа происходил таким образом: автор, он же директор школы, начинал искать профессионалов для реализации своих идей. Основным способом поиска в то время служило «сарафанное радио», потому что в те годы ни HR-служб, ни интернета еще не было. Директор просто спрашивал у своих знакомых и коллег, кого бы они ему порекомендовали. Например, именно таким образом я и мои коллеги-физики – Илья Грузберг и Сергей Шубин – устроились на работу в лицей № 1 г. Перми.

С одной стороны, нас привлекла широко распространенная в то время концепция непрерывного образования «школа–вуз», с другой – возможность преподавать физику так, как мы считали нужным. Поскольку мы пришли на пустое место, мы создавали тот уклад, реализовывали те модели, практики, методики, которые считали важными.

Следствие такой кадровой политики тех лет – такая важная особенность, как баланс поколений: в инновационных школах первого типа почти в равных долях были представлены и молодые учителя, и педагоги среднего и «серебряного» возраста.

Правда, молодых было несколько больше по сравнению с представителями остальных возрастных категорий, что придавало определенный драйв нашим начинаниям: мы не боялись нового, и мы творили новое.

Как следствие, эти школы являли собой мощное пространство для самореализации педагогов, которые создавали собственные курсы, программы, методики – это была питательная среда для регулярной творческой продуктивной деятельности.

Кроме возрастного, в авторских школах 90-х был еще и нормальный гендерный баланс. Примерно равное количество учителей-мужчин и учителей-женщин. Значение этого обстоятельства трудно переоценить. Нормальный гендерный баланс делает уклад школы полноценным, задает нормы устойчивой профессиональной коммуникации как с детьми, так и между коллегами.

Совсем иная кадровая ситуация складывалась в тех инновационных учебных заведениях, которые возникали на базе уже существующих школ: туда инновации привносились в известной степени со стороны.

Разумеется, какие-то аспекты нового вызревали в старых стенах, но в большинстве случаев инноваторы приходили извне, и это неизбежно создавало почву для конфликта между новаторами и стажистами, давно работающими в школе, достигавшими хороших результатов и искренне не понимающими, почему надо что-то менять.

Где-то благодаря виртуозным действиям управленческой команды этот конфликт удавалось успешно решить, где-то мы наблюдали очень характерный для 90-х годов феномен «школы в школе». В школе № 2 г. Нытва Пермского края была создана гимназическая вертикаль (это модель, характерная для многих школ России), в которой работали лучшие учителя. В 135-й школе города Перми была создана «Детская киноакадемия», в которую пришли режиссеры, актеры театра и кино. В этих школах, как и в многочисленных похожих ситуациях, инноваторы работали автономно от старых кадров, которые трудились в привычном для них формате.

Конфликтная ситуация «школа в школе» разрешалась по-разному. К примеру, в Нытве по прошествии нескольких лет была создана гимназия, в которую ушли учителя, работавшие в гимназической вертикали. Детская киноакадемия после нескольких лет эксперимента прекратила свое существование. Крайне редко возникала ситуация, когда «старые кадры» удавалось в большинстве своем заменить на новые, и инновационная школа продолжала свое развитие в выбранном направлении. Следует признать, что с точки зрения управления это крайне сложная задача.

Наше время: HR-службы, проверка «у станка», «сарафанное радио»

Способ отбора учителей в инновационные школы 20-х годов разительно отличается от 90-х. Учителей в современные инновационные школы отбирают специальные HR-службы. Поиск, отбор учителей становится важной частью управления школой. Пикантность ситуации добавляет тот факт, что иногда в HR-службах инновационных частных школ работают люди из бизнес-сферы, из финансовых структур, не понимающие специфики образовательной деятельности. В ряде случаев менеджменту школы удается создать модель отбора, в которой участвуют не только бизнес-эйчары. Важный элемент такой модели – приглашение претендентов непосредственно в школу для проверки их компетенций, что называется, «у станка». С моей точки зрения, это очень хороший механизм, который уже доказал свою эффективность в ряде инновационных частных школ, например в «Новой школе». С другой стороны, я наблюдал ситуацию, когда к директору школы подходит представитель инвестора, выполняющий роль эйчара, и говорит: «Познакомьтесь, это ваш новый учитель физики». Комментарии излишни.

Преимущество нашего времени заключается в том, что благодаря техническим возможностям современные кадровики ищут учителей по всей стране. В «Летово», «Хорошколе» и других инновационных частных школах работает много учителей из регионов.

При этом «сарафан» также остается, и нынешние инновационные школы принимают на работу очень хороших учителей по рекомендации экспертов.

Таким образом, современным инновационным школам удается собрать в одном месте самых лучших. Это огромный плюс и в то же время серьезная проблема. Как только мы собрали лучших учителей со всей страны, выясняется, что они все разные. Каждый из них самодостаточен, обладает богатым бэкграундом, но множество творческих талантливых учителей «само собой» не складывается в общность. Возникает необходимость специальной работы по наладке общего понимания, достижению общих договоренностей, выработке согласованных подходов ко всем аспектам образовательного процесса. Это значимая часть управленческой деятельности.

Кроме проблемы «хороших, но разных» педагогов в современных инновационных школах существует и другая – текучка кадров. Отмечу, что в школах 90-х текучка была незначительная, благодаря чему кадровая основа школы сохранялась долгие годы, и эти люди играли роль хранителей уклада и ценностей.

«Летуны» или мобильные специалисты?

Я работаю в лицее № 1 33 года, со мной рядом трудятся мои бывшие ученики, и это позволяет нам успешно воспроизводить традиции лицея в новой ситуации.

В современные школы приходит в основном молодежь, для которой смена рабочих мест и видов деятельности – в порядке вещей. Они предпочитают набираться опыта и двигаться дальше, рассматривая инновационную школу как один из этапов своей карьеры.

В советское время таких сотрудников называли «летунами», вкладывая в это понятие негативный смысл, а сегодня таких людей принято называть «гибкими и мобильными».

Но поскольку школа – это тонкая ткань взаимоотношений, то подобное явление препятствует формированию особого уклада инновационных школ и традиций.

И этот тезис подводит нас ко второму аспекту кадровой темы: «директора и научные руководители».

Разделение труда и «инновационное иждивенчество» в школах 90-х

В 90-е годы, если мы говорим о школах «с нуля», автор инноваций, как правило, являлся директором школы, идейным вдохновителем, научным руководителем.

Директор пермского лицея № 1 Леонид Израилевич Лурье был автором и директором школы. Это не означало, что в лицее реализовывались только его идеи. В период становления лицея возникали конфликты, но важно подчеркнуть, что это были конфликты инноваторов – носителей разных идей. Эти конфликты разрешались в профессиональной коммуникации, в совместной практической деятельности. Недаром в концептах некоторых авторских школ появилась идея переговоров, договоренностей, прописанных процедур достижения взаимоприемлемых решений (школа Тубельского в Москве, гимназия «Универсум» в Красноярске).

В инновационных школах, возникших на базе уже действующих, обычно существовало разделение управленческого труда: директор отвечал за функционирование школы, научный руководитель – за инновационную деятельность.

Фигура научного руководителя – характерный признак инновационных школ 90-х годов, которые возникали на базе уже существующей школы.

Научный руководитель не только руководил экспериментом. Он писал тексты – программу развития школы, программу экспериментальной площадки. Он, что крайне важно, представлял школу в разных экспертных советах. Чем выше был статус научного руководителя, тем больше возрастали шансы школы стать «экспериментальной» и получить дополнительное финансирование.

Наличие научного руководителя повышало престиж школы, такой специалист мог работать в нескольких учебных заведениях (знаю пример, когда один научный руководитель работал в 20 школах).

Следует констатировать, что подобное разделение труда потенциально может приводить и приводило к «инновационному иждивенчеству». Учителя и руководство многих школ полагались на такого специалиста. Текст написан, статус получен, финансирование выделено – научный руководитель сделал свое дело. Его задача – не управление инновационными процессами, а «добыча ресурсов».

Даже в тех случаях, когда научный руководитель занимался собственно инновационной деятельностью, работал с учителями, сопровождал их экспериментальную деятельность, рано или поздно эта деятельность оказывалась малоэффективной.

Кризис авторских школ, в которых директор был персональным автором инноваций, в определенном смысле равен кризису инновационных школ, в которых инновациями управляет один научный руководитель.

Причина этих кризисов такова. Современная школа представляет собой сложнейший организм, в ней одновременно действуют десятки, а то и сотни профессионалов, которые говорят на разных языках. В таких случаях принято говорить: «Современная школа – единство непохожих». Подвести их деятельность под один концепт, одну модель – задача, несоразмерная потенциалу одного человека.

Наше время: командная работа плюс Agile-проектирование

В настоящее время мы констатируем: персональное авторство ушло, именные школы, которые ассоциируются с фамилией того или иного директора или научного руководителя, исчезают с образовательной карты.

Сегодняшние инновационные школы – это результат работы команды, состоящей из большого числа менеджеров, педагогов, методистов, которые за счет постоянной рефлексивно-проектной деятельности держат линию инноваций.

Очень неплохо, когда частью этой команды становится инвестор, причем не как «главный и единственный заказчик», но как соавтор.

В этом отличие современной инновационной школы от аналогов последнего десятилетия прошлого века. В этих школах нет постоянного научного руководителя. Менеджеры частных инновационных школ приглашают ученых и других профессионалов для решения конкретных задач данного периода. После окончания проекта эти специалисты уходят, и для участия в следующем этапе проектирования приглашают других экспертов. При этом приглашают зачастую не ученых в академическом понимании этого слова, а практиков с богатым профессиональным опытом, способных научить своему делу других. Современные инновационные школы прагматично используют достижения науки и практики для реализации собственных замыслов.

В настоящее время важным аспектом управленческой работы с кадрами является специально организованная рефлексивно-проектная деятельность как способ налаживания коммуникаций между всеми профессиональными позициями в школе.

Следует признать, что современные инновационные школы не могут быть созданы по раз и навсегда утвержденному замыслу: быстро меняющиеся реалии заставляют нас в режиме реального времени корректировать наши первоначальные планы.

Учителя в таких школах выполняют не только свои прямые обязанности, но также являются проектировщиками.

На место «программы эксперимента» и «программы развития» как механизмов управления развитием школы приходит технология Agile-проектирования (поэтапного проектирования с корректировкой на каждом этапе). В этом – залог успешного развития современных инновационных школ.



Новости





























































Поделиться